前几天朋友问【wèn】我【wǒ】，2018年【nián】光伏行业的【de】热点是什么?我斩钉截铁【tiě】地告诉【sù】他，分布式光伏特别是户用光伏是现阶【jiē】段业内【nèi】的最大热点【diǎn】，甚至大量行业外人士都纷纷【fēn】跑步进场，希望【wàng】抓住分布【bù】式光伏【fú】产业【yè】爆【bào】发所带【dài】来的机遇。接着朋友又【yòu】问【wèn】，随着分布式光伏市场【chǎng】的逐渐扩大【dà】，什么是业内人士最感兴趣的话题呢?我毫不【bú】犹豫地回答说【shuō】，渠道问题【tí】应该会排在第一位。因【yīn】为我们处在【zài】一个【gè】“渠道为王”的市【shì】场里，渠道问题和冲突【tū】就像是光伏企【qǐ】业难以【yǐ】摆脱【tuō】的顽疾，面对【duì】如此繁多的渠道问题【tí】，企业管理层及营销人【rén】员【yuán】一般穷于应付。本文以某一Z公司为案例来探讨分布式光伏厂商【shāng】所【suǒ】面临【lín】的渠道冲突，以【yǐ】及相应【yīng】的管理【lǐ】方案，期【qī】望给业内【nèi】带来借鉴【jiàn】。
Z公司面临的渠道冲突
Z公司【sī】是【shì】一家颇具实力的光伏厂商，专业【yè】从事晶体硅太【tài】阳电【diàn】池、组件、光伏发电系统的研发【fā】、制造与销售，近【jìn】几年专注于民【mín】用光伏发电【diàn】领域，并创建【jiàn】了相应【yīng】的分【fèn】布式光伏品牌。起初，Z公【gōng】司在对分布式光伏业务进行【háng】招商的时【shí】候，并没有对分销商资质设定【dìng】严【yán】苛的标准，导致招募来的分【fèn】销商【shāng】层次参差不齐，他们大多【duō】数是从个【gè】体户发展起来的中小型民营企【qǐ】业【yè】，与Z公司现阶段所要求【qiú】的分销【xiāo】商资质相差【chà】甚远，有的还缺【quē】乏充【chōng】足的运营资金【jīn】、合格的专业技术人才和销售人员【yuán】。但受许多客观因素限【xiàn】制，该【gāi】公司在进入市场初期，市场营销【xiāo】的工作重心都围绕着如何【hé】扩大【dà】盈利和【hé】市场份额，不得不暂【zàn】时选择资质【zhì】稍差【chà】，但是渠道网【wǎng】络尚可的中间商，加之厂【chǎng】商办事处的相关【guān】管理人员缺乏，造成了Z公司对【duì】渠【qú】道管【guǎn】理效率【lǜ】低【dī】下，随着【zhe】市【shì】场竞争【zhēng】的加剧，渠【qú】道【dào】中【zhōng】的【de】矛盾和冲突逐渐频繁，已经影响到业务【wù】的【de】正常运【yùn】转。这【zhè】些冲突主要【yào】包括：
责任冲突
在Z公司有一些资质【zhì】较老的分销商，当他们发展到一【yī】定【dìng】规模后，其经营心态往往会发【fā】生转变，他【tā】们【men】不愿意倾注全部【bù】时间和精力【lì】去销售【shòu】Z公司【sī】的【de】产品，转而主推一些利润更高【gāo】和市【shì】场需求更高的新产品【pǐn】，出【chū】现“代【dài】而不理【lǐ】”的景象【xiàng】，并且【qiě】实力强【qiáng】大的分【fèn】销【xiāo】商也没【méi】有时刻与厂商分【fèn】享市【shì】场【chǎng】信【xìn】息，市场进展情【qíng】况【kuàng】反馈缓慢;那些愿意大力销售Z公司产品的【de】分销商则实力有限，难以达厂家【jiā】的【de】期望值，处于【yú】有一单做一单的情【qíng】况【kuàng】。而Z公司作为厂商，有时候【hòu】销售和售【shòu】后支持不到位，品牌推广力度有【yǒu】限，又缺【quē】乏【fá】对分销商【shāng】在运作上【shàng】的指导，影响【xiǎng】到客户对【duì】供货商及整个渠道的信任。这样不明确的责任分工很难不影响到双方之间的合作，引【yǐn】发冲突。
价格冲突
分布式光伏【fú】产业【yè】内残【cán】酷的竞争使得市【shì】场重心逐渐【jiàn】倾向于【yú】消费【fèi】者，为了获得更多顾【gù】客【kè】，分销商在销售产【chǎn】品时必须提供给【gěi】顾客【kè】比【bǐ】较之后认为的合【hé】理价【jià】格。由于品牌【pái】、生产工艺【yì】、原【yuán】材料采购等【děng】多方因素的【de】制约，Z公司的产品价格政策是有底线的，而分销商【shāng】总是诱导厂商尽可【kě】能【néng】的让利来【lái】保证自己的利润，并且在销售过程中经常扰乱【luàn】厂商制订的价格秩序，不【bú】严格【gé】执行【háng】厂商制订的价格策略。而Z公司在【zài】制定产品价【jià】格和利润指【zhǐ】标时为保【bǎo】证自己利【lì】益，并【bìng】没有充分考虑【lǜ】到与战【zhàn】略【luè】合作伙【huǒ】伴的长期共赢【yíng】，其价格政策也难以博【bó】得分销商【shāng】的认同。因此，Z公司与分销商【shāng】之间往往由于各自【zì】的利益出发【fā】点和销售目标不一致而导致【zhì】价【jià】格冲突。
服务冲突
对于分【fèn】布式光【guāng】伏产品的零售终【zhōng】端【duān】来说，最要紧的工【gōng】作【zuò】就是保障交货周期，及时而迅速的交【jiāo】付产品是赢得客户信任及抢占市场的【de】重要【yào】保【bǎo】证【zhèng】。而【ér】Z公司有的分销【xiāo】商却【què】不肯提前投入资金进行备【bèi】货，有时因节假日或因天【tiān】气突变引起的【de】交货周期延【yán】迟，而无法履行对终端客户的【de】承诺【nuò】，造【zào】成商机丧失【shī】。在【zài】仓储物流服务上面，Z公【gōng】司希望【wàng】分销【xiāo】商对产品做【zuò】一定量的库存准【zhǔn】备;而分销商则【zé】希望Z公司在办事处设立【lì】足够大的仓【cāng】库，随时保证【zhèng】库存供应，目的是降低【dī】自身的库存成本。厂商和分销商永远都从【cóng】自身利益出发去思考问【wèn】题【tí】，各自【zì】希望【wàng】采用不同的交易方式，从而引发矛盾【dùn】。
渠道冲突的管理方案
厂商和分销商刚【gāng】开始合作【zuò】时就好比热恋中的情侣【lǚ】，眼里面只有【yǒu】对方的优点——产品及网【wǎng】络，市场情况好，产【chǎn】品销售就畅通，彼此都有【yǒu】利【lì】可图;市场【chǎng】竞【jìng】争激烈，产品出现滞【zhì】销、利润降低，双【shuāng】方关系开始紧张，长此以【yǐ】往矛盾加深【shēn】，冲突在所难【nán】免【miǎn】。问【wèn】题【tí】出现了，双方【fāng】必须积极解决，不能放之任之【zhī】。如果冲突【tū】激化到不可收拾的【de】地【dì】步，对双方都会造成不【bú】可挽回的损失【shī】。 通【tōng】过对【duì】Z光【guāng】伏【fú】公司和分销商之间冲突分析，我们可【kě】以得【dé】到如【rú】下重要结【jié】论：
1)、厂商和分销【xiāo】商的发展【zhǎn】永【yǒng】远是【shì】不断【duàn】变化的【de】。Z公司和分销商的关系也经历了由亲密无间到【dào】出现【xiàn】摩擦【cā】、矛盾逐渐激化、爆发冲突，甚至发展到【dào】决裂，再重新寻找合作伙伴等。这些【xiē】都体现【xiàn】了厂、商关系的动态性【xìng】变【biàn】化【huà】;
2)、厂商和分销商的【de】主要矛盾表现在【zài】争夺渠道控制【zhì】权【quán】上，本质【zhì】上仍是为了自【zì】己获【huò】得更多利益而进【jìn】行的较量;
3)、厂、商之间的关【guān】系【xì】还受【shòu】到市场环【huán】境的影响。市场【chǎng】大环境发生改变，厂【chǎng】商和【hé】分销商营销战略调整，都会对渠【qú】道成【chéng】员的要求发生变化，必然会影响到双方关系一【yī】一厂商发展了，想寻找更有实【shí】力的合作伙伴【bàn】，分销商强大了，想经【jīng】营【yíng】利润更大、更【gèng】优秀【xiù】的产品;
4)、要实现厂【chǎng】商与分销商的长期【qī】战【zhàn】略合作，必须维持好上下【xià】游【yóu】关系，双方的价值【zhí】观、经【jīng】营理【lǐ】念等达成一致【zhì】，实现共赢;
5)、当【dāng】厂商和分销商之间出现摩【mó】擦，一定要及时沟通，求【qiú】同存异，多【duō】从自身寻找【zhǎo】问题根源进行解【jiě】决。
我们必须要充【chōng】分了解【jiě】厂、商关【guān】系是一【yī】种相互依存【cún】、相互斗争，不【bú】断的【de】发现问题、解决问题【tí】的动【dòng】态关系。解决厂、商矛盾不能【néng】简【jiǎn】单的随意【yì】模仿，必须【xū】寻找病因对症下药，根据【jù】特定的渠道【dào】关系具体问题具体解决。
公司对分销商的控制策略
1、 重要终端【duān】的促销活【huó】动，及时【shí】与【yǔ】分【fèn】销商【shāng】沟通。这种做法可能暂【zàn】时降低渠道整体【tǐ】的效率，但有利于控制分销商及了解市场一线的【de】动态【tài】。
2、 给分销商比较理想的【de】利润空【kōng】间及激励【lì】措施，可以使分销商按照厂商的既定目标【biāo】合作，这种【zhǒng】策略【luè】可【kě】以说是最有效的【de】控制手段。厂商应该在出【chū】厂价和终端零【líng】售价之间留【liú】出一【yī】定的空间;在【zài】促销及品【pǐn】牌推广上，厂商需要给到经销商一定的人力支持;对【duì】于业绩【jì】好、完成年【nián】终【zhōng】任务的【de】分销商，厂商【shāng】应给予返利、淡【dàn】季打【dǎ】款奖励等;除【chú】了这些【xiē】金【jīn】钱方面的【de】。
3、厂【chǎng】商还【hái】可以在售后服务支持，帮助【zhù】其降低物流【liú】成本等【děng】方面为分销商考虑。建立共【gòng】享仓储就是不错【cuò】的思路，能够尽可能降低运营成【chéng】本。在这些利益驱使【shǐ】下，分销商便【biàn】不会【huì】轻易【yì】背【bèi】叛厂商，但分【fèn】销商【shāng】有时【shí】也【yě】会经受其它厂家的【de】利益诱惑，因此Z公【gōng】司还必须经常调整自【zì】己的激励措施【shī】来控制分【fèn】销商。
4、利用自己长期【qī】的【de】发展愿景影响分销商。每一家光【guāng】伏【fú】企业都【dōu】有【yǒu】自己的【de】长期发展【zhǎn】战略【luè】和愿景，尽管很多加盟Z公司的分销商成立时间【jiān】不【bú】长，但他【tā】们也关注厂商的信誉和经营理念，分销【xiāo】商【shāng】都愿意跟有长远发【fā】展目光和美好愿景的企业合作。所以，Z光伏公司在培养分销【xiāo】商时就【jiù】应强调公【gōng】司的【de】经营理【lǐ】念，使【shǐ】分销商充分认【rèn】识到【dào】企【qǐ】业是有【yǒu】相当的经济实力和长远发展目标的，让他【tā】们产生对未来合作【zuò】的期许，并相信不【bú】久的将来便能够实【shí】现共赢的目标。这样一来，分销商就会表现【xiàn】出足【zú】够【gòu】的忠【zhōng】诚度，从【cóng】而利【lì】于Z公司对渠道【dào】的控制。
5、Z光伏【fú】公司应从【cóng】日常管理、开拓【tuò】市场、产品技术等方面对分销商的【de】工作【zuò】人员进行【háng】培训指导，并最【zuì】好能建立【lì】起师生关系，给他们一【yī】个专业的形象，利【lì】用管【guǎn】理能力和专业技术来进一步控制【zhì】分【fèn】销商，形成更加紧密【mì】的合作关系。很多光伏企业市场人员跨界而来【lái】的【de】较多，严重专业知识严重不足【zú】，需要【yào】对员工能力及【jí】技【jì】术水【shuǐ】平【píng】提高。
6、采取淘汰【tài】措【cuò】施刺激渠道成员，使【shǐ】渠道成员【yuán】产生压力。Z光伏公司应根据分销商的【de】综合实力【lì】及合作态度等对其进行评估，目【mù】的是【shì】让渠道更加稳定，具体做【zuò】法是：对于优【yōu】秀【xiù】的分销商增【zēng】加奖励【lì】力度;对于【yú】阻【zǔ】碍渠【qú】道【dào】发展的分销【xiāo】商【shāng】，在沟通无效【xiào】的情况下实行【háng】淘汰制。这样可以使分销【xiāo】商加强与厂商的配合，厂商则通过分销商【shāng】之【zhī】间的竞争加强了对渠道的控制【zhì】。 Z光伏【fú】公司【sī】借由这些【xiē】对分【fèn】销商的【de】影【yǐng】响和控制【zhì】策略，能有【yǒu】效地刺激渠道成员，达到了对渠道成员的有效【xiào】控制，这【zhè】样一来，Z公司在解【jiě】决渠道冲突时便可以游刃有余、应付自如。
解决厂、商冲突的具体措施
光伏企业的管理者【zhě】需要清【qīng】楚一点，渠道冲突【tū】不都是恶性的【de】，还有一些是【shì】良性【xìng】的;有些冲突可以避免，有【yǒu】些则很难避免。渠道【dào】冲突管【guǎn】理的目标不是规避所有的冲突【tū】，而是【shì】要控制恶性冲【chōng】突的发生，充分利用良性冲突，化【huà】压【yā】力为动力，促进【jìn】渠道【dào】的发展。 解决厂、商【shāng】之【zhī】间渠道冲突，必须秉【bǐng】持长久【jiǔ】合作、互【hù】相信任的【de】原则【zé】，实【shí】施风险共担、利益共享的【de】经营理念，建立厂、商价值一体化的【de】渠道管【guǎn】理【lǐ】体【tǐ】系。渠【qú】道的【de】管理【lǐ】也应以渠道成【chéng】员能力互补为前【qián】提，建【jiàn】设渠道合作伙伴关系，达【dá】到双【shuāng】赢效果。厂商是主导渠道的核心，解【jiě】决措施还是要从厂商做起，双方共【gòng】同执行的过程。具体来【lái】讲，Z光伏公司应从以【yǐ】下措【cuò】施【shī】来解决渠道中的冲【chōng】突，以【yǐ】达到渠道畅【chàng】通、化解矛盾的效果【guǒ】：
1、打造一【yī】个由光【guāng】伏厂【chǎng】商和分销商【shāng】共同组成的利益一【yī】体化的【de】渠道【dào】管理体系。Z光伏公【gōng】司在制订战略时，往【wǎng】往将渠道当【dāng】作企业的外部【bù】资源，当成产【chǎn】品营销的【de】外【wài】界因素【sù】，不收纳【nà】于自己的营销战略中。Z公司【sī】这种轻视渠【qú】道【dào】、忽略企业自己【jǐ】应有的责任，造【zào】成【chéng】渠道成员与厂【chǎng】商利益不一致，使厂商与渠道成员【yuán】间矛盾激化。要【yào】知道，渠【qú】道成员不是一【yī】颗棋子，光伏厂商作为【wéi】渠道【dào】战略的【de】制订者应该将【jiāng】渠道【dào】成员的战略与自身的战略协调一致，才能【néng】做到合拍。只有利益一【yī】体化才能解决渠道【dào】的垂【chuí】直冲突，厂、商双方的【de】地位才能得【dé】以【yǐ】平【píng】等【děng】，追【zhuī】求利益最【zuì】大化应该成为厂商与分销商的共同【tóng】目标。
2、在多级【jí】渠【qú】道结构中【zhōng】，实行级差【chà】价【jià】格【gé】体系。厂商【shāng】可【kě】以在销售网络内部构建级差利润【rùn】分配结构，使每【měi】一层级的分销商都【dōu】能取得相应的利润。具体【tǐ】来讲，Z公司的【de】分布式【shì】光伏产品应制定包括【kuò】总【zǒng】经销价、出【chū】厂价、批发价及零【líng】售价等【děng】综合价格体系。
3、Z光伏公司在制【zhì】订【dìng】营销【xiāo】策略时，必须深入【rù】了解市场，全面地考虑价【jià】格、渠道、消费【fèi】者【zhě】等【děng】市场因素。如果背离渠【qú】道【dào】，与市场脱节，分【fèn】销商在执行中便会【huì】根【gēn】据实际情况被迫调整，而【ér】调整的过【guò】程会与【yǔ】厂商策略不一致【zhì】，导致渠道垂【chuí】直冲突，也由【yóu】此形成分销商和厂商的对立。
4、渠道【dào】成员在特定的时【shí】期互换工作人员【yuán】，也是解决渠道冲突的方【fāng】法【fǎ】之一。厂商和【hé】分销商通过互换人【rén】员，能【néng】充分了解彼此【cǐ】的【de】工【gōng】作【zuò】思路，交流彼此的市场经历，深入体会彼此的困难【nán】。在发生【shēng】渠道冲突时【shí】渠【qú】道成员都能从对方的角【jiǎo】度考【kǎo】虑【lǜ】，从而可大大缓解双【shuāng】方【fāng】矛盾。
5、Z光伏公【gōng】司【sī】在进行渠道【dào】成员的选择时，不能【néng】仅【jǐn】以资金【jīn】实力、网络【luò】覆盖【gài】率为主要考察对象【xiàng】，更应该注重分【fèn】销商【shāng】的经营理念、信誉、价值观等指标，使之【zhī】与企业的价值观一致【zhì】，这样更容易统一思【sī】路，形成【chéng】统【tǒng】一的价值链。
6、我们生活在一个【gè】信息互通共赢的时代，渠道【dào】成员间的沟通不能仅【jǐn】局限于厂商向分销商传达【dá】新的销售政策、价格【gé】体系或营销【xiāo】思路，也不单指分销商【shāng】向厂商【shāng】的【de】市场信【xìn】息反馈，还【hái】应包括资源的共【gòng】享：①厂商研发【fā】新品时可以征求分销商的【de】意见【jiàn】，对于【yú】消【xiāo】费者的需【xū】求【qiú】分【fèn】销商比厂商更【gèng】有发言权【quán】；②厂商的生【shēng】产能力、热【rè】销品的库存情况、销售旺季的到货周【zhōu】期等，这些信息都应毫无保留地告知当地分【fèn】销商；③厂商应该积极地、及时地获取分销商的库存【cún】信息【xī】，指导他们合理存货，不要【yào】一味让【ràng】分销商【shāng】备货，造成库【kù】存和资【zī】金压【yā】力【lì】，对于分销【xiāo】商的滞销产品应给予促销指导；④厂【chǎng】、商共【gòng】同研讨选择【zé】新的零售终【zhōng】端或策【cè】划大【dà】型促销【xiāo】活动等。
总之，解决渠道【dào】冲突的措施并不限于上文所【suǒ】述，还【hái】有【yǒu】很多【duō】其它【tā】的有【yǒu】效方式等待Z公司【sī】和其【qí】它【tā】光伏厂【chǎng】商不断地进行【háng】探索【suǒ】实践【jiàn】。值得【dé】注意的一点是，市【shì】场是变化莫测的，任【rèn】何措施都不是万能的【de】、一成不变的，广【guǎng】大光【guāng】伏厂商【shāng】要不【bú】断完善自身的营销渠道来适应市场的快速变化，只有这样，才【cái】能在激烈的市【shì】场竞争中站稳【wěn】脚跟。
来源：光伏名人堂
