本文首发《分布式光伏》杂志（作者：赵艳丰）
近年来，随着国家政策的大力支持，分布式光伏日渐火爆，产业内的竞争也越发激烈。为了【le】进一步增强市场竞争【zhēng】力【lì】，分【fèn】布式【shì】光伏企业必须降低生产【chǎn】成本、缩【suō】短生产周期、提高【gāo】产品品质和服务质量【liàng】。而这些仅仅依赖企业自身管理已经无法实现，企业必须选择出优秀的供应商携手去完成，实现双赢甚至多赢。本文以N公司为例【lì】，来谈谈分【fèn】布式【shì】光伏企业【yè】在供应商选择中存【cún】在的问题，并给出解决【jué】方案，期望给读【dú】者【zhě】带来启示。
1.供应商选择问题汇总
N公司是一家实力卓越的光伏组件制造商，近两年专门设立了一个分布式光伏业务部，主推家用光伏电站，随着【zhe】新产品的【de】相继推出，不断衍生出新的采【cǎi】购物料，亟【jí】需符合这些新物料的【de】供应商。但N公司的【de】供应商选择【zé】效【xiào】率【lǜ】一直不高，很难开发出一【yī】个心仪的供【gòng】应商，采【cǎi】购部门时常遭受物料需求部【bù】门【mén】和【hé】其他【tā】利【lì】益相关部门的抱【bào】怨，公司的整个供应链管理在很大程度上也【yě】受其【qí】牵制。这种【zhǒng】情况的【de】出【chū】现其实并不是由某一个环节的问【wèn】题所【suǒ】造成【chéng】的【de】，而是公【gōng】司管【guǎn】理方针、流程制度等所有问题的累加。
4.供应商认证的问题
加强供【gòng】应商【shāng】认证可以及【jí】时发现【xiàn】供应商【shāng】的问题，了【le】解【jiě】他们的实际【jì】状况，这部分【fèn】工作不【bú】仅仅是【shì】采购工程【chéng】师一个人或一个部门可【kě】以完成的事情，必须配合其他相关部门【mén】认【rèn】真严肃的对待。
然而，N公【gōng】司对供【gòng】应商【shāng】的考察认证态【tài】度并不积极。通常采购部门会【huì】组织相关部门一【yī】同前往【wǎng】供应【yīng】商【shāng】现场进行实地考【kǎo】察【chá】，然后各【gè】部门合作进行打【dǎ】分评估，但【dàn】实际【jì】情【qíng】况是往往只【zhī】有采购部门，或者【zhě】采购部门只约上质量部门同事进行【háng】实地考察，相【xiàng】关工程部门、技术部门、甚至【zhì】财务部门等经常被忽略，这【zhè】就造成【chéng】供【gòng】应商现场评【píng】估的不完整【zhěng】性，同时也缺乏客观性。
尤其【qí】在战略【luè】供应商的选择上，必须要考察其【qí】技术能【néng】力【lì】、生产能力【lì】、财务【wù】状况等，这【zhè】就必须让公【gōng】司的技术部、工程部、生产部、财务部的专家介入实地考察，全面地评【píng】估该供应商是【shì】否【fǒu】具备【bèi】战略供应【yīng】商的【de】能力，以便【biàn】在后期的认证【zhèng】合作中，战略供应【yīng】商有能力介入到公司的【de】设【shè】计、工艺改进【jìn】中去，进而优【yōu】化企【qǐ】业产品，降【jiàng】低产品【pǐn】制造难度和【hé】成本，有效提升【shēng】企业竞争力。
另一方面，N公司对供应商的评审过于形式化。供应商的评审应【yīng】该是一个客观且有效的工【gōng】作，然而N公司的【de】评【píng】估打分系统过【guò】于简单【dān】，缺【quē】乏客观性，无法有【yǒu】效【xiào】地对供【gòng】应商实【shí】际状况进行量化评估。而【ér】且评估系统中【zhōng】并没有要求各【gè】个部门参与人员进行独【dú】立打分，而是所有【yǒu】参【cān】与人员混在一起【qǐ】共同【tóng】打分，形【xíng】成【chéng】了吃【chī】大锅饭【fàn】的局面，没有【yǒu】明【míng】确责【zé】任人，这种责任不明确的评估很可能被评估负责【zé】人的观点所左右，缺【quē】乏客观性。
5.供应商选择人员的问题
N公司的采【cǎi】购部门明确了每个采购工程师的工作【zuò】范【fàn】围，采购【gòu】工程师的职责是根【gēn】据产品分类进行的，包括了自己分【fèn】管产【chǎn】品的【de】供应商选择、产【chǎn】品下单、跟催、供应商质量、供【gòng】应商【shāng】服务、KPI考核【hé】、发票付【fù】款等所有的供应商管理工【gōng】作，采购部门【mén】的绝大部分人并没【méi】有很【hěn】好的供应商【shāng】选择【zé】经【jīng】验，他【tā】们之【zhī】前的采购工作主【zhǔ】要局限【xiàn】于订单【dān】处【chù】理、供【gòng】应【yīng】商KPI考核等工作。让每位采购工【gōng】程师都从【cóng】事自己管理产品的供应商选择工作，不管【guǎn】是个人时间的利用上，还是能力上【shàng】都是不小的【de】挑【tiāo】战【zhàn】，从而无法满足供【gòng】应商选择工【gōng】程师的要【yào】求。
严格【gé】来讲，供应商选【xuǎn】择工【gōng】程师跟普通的采购工程师【shī】是有区【qū】别【bié】的，他需要具【jù】备更【gèng】高的素质和经验，因为供应商选择是整个供应链管理的“狮头”，直接决定了后【hòu】期的【de】供应【yīng】链【liàn】管理工作，只有高素质的供应商选择工程师才能做【zuò】好这【zhè】项工作，这些【xiē】素质【zhì】主【zhǔ】要【yào】体现在如下两方面：
首先，应具备足够的供应商选择经验。供应商选择必须【xū】进行多渠道【dào】的寻源工作，在收到供应【yīng】商选择的【de】计划信【xìn】息后，工【gōng】程师【shī】应当遍地开花，动【dòng】用身边【biān】的所有资【zī】源，进行高【gāo】效的寻源工作。足够的供应商选择经验会非常有利于工作【zuò】的【de】开【kāi】展。
其次，供应商选择工程师应具备丰富的产品知识和相关专业背景。工程师【shī】若能对自己的产品【pǐn】有足【zú】够了解和相关的专【zhuān】业背景(如教【jiāo】育背景、专业技术背景等【děng】)，则会更【gèng】有把握【wò】地知道公司【sī】究竟需【xū】要【yào】什么样的供应商，该供应【yīng】商大概在技术上、质量上要【yào】达到了一个什么样的程度【dù】。同【tóng】时在对【duì】供应商提供的产品报价做价格分析【xī】时，工【gōng】程【chéng】师的【de】专业知识将起到巨【jù】大的帮助。
6.解决问题的方案
N光【guāng】伏【fú】公【gōng】司在供【gòng】应商选择上【shàng】出现了诸【zhū】多【duō】问题，归根结底是因【yīn】为该公司没有从供应【yīng】链管理的角度【dù】去【qù】经营企业，从而导致了【le】其供【gòng】应商选择依然处于一个相对[A3] 低水平的位置，要解决【jué】以上问题必须【xū】从如下多个【gè】方面进【jìn】行改进。
7.调整公司的管理方针
N公【gōng】司的高层们之前全部【bù】从事【shì】销售工作，所以在他们心目【mù】中，只有销售才是公【gōng】司的核心，只【zhī】有销【xiāo】售才【cái】能给企业创造【zào】价值。他们认为采购工作【zuò】太容【róng】易，也没有什么技术含量【liàng】，采【cǎi】购一直在花公司的钱【qián】，岂能创【chuàng】造价值？所以【yǐ】更【gèng】谈不上重视供【gòng】应商选择【zé】，因为得不到公司高【gāo】层的重视【shì】，采购部【bù】门在【zài】N公司一直处于弱【ruò】势地位【wèi】，每天【tiān】只能疲【pí】于【yú】奔命的应付晚交货、供货质量等问题。为了逃脱出这种尴尬的【de】处境，N公司高【gāo】层必【bì】须重视起采购部门，充当起【qǐ】供【gòng】应商选择的总指挥【huī】，利【lì】用【yòng】各部门【mén】的人才优势，对供应【yīng】商选择工作进行支持，并使【shǐ】得【dé】公司对供应商在技术、质量等方面【miàn】的考核更加【jiā】客观【guān】。
现代的供应链管理理念，越来越强调供应商对企业产品的参与性，即供应商必须具备一定的技术【shù】能力、研发【fā】能力，可以参【cān】与到企业的产品开发【fā】上，因为这【zhè】种方式才是企业产品设计合理、成本降低【dī】的出路。对于这些方面的考核，N公司技术【shù】部【bù】门、质【zhì】量【liàng】部门的参与将会使供应商选择期间的评【píng】估【gū】更加客观有效。然而这些部门通常并不会积【jī】极地参与【yǔ】到供应商选择中去【qù】，因【yīn】为协助采购部门【mén】并不是这些部门的主要工作，通常他【tā】们【men】不【bú】会表现得很【hěn】积【jī】极，甚至是尽力地回避。怎样让【ràng】这些部门参与进来，无疑N公司高层的态度【dù】和参与度将起到最为【wéi】关键的作用。同【tóng】时为【wéi】保【bǎo】证技术、质【zhì】量等【děng】其他【tā】部【bù】门在供应商选择上配【pèi】合的持【chí】续性【xìng】，需要公司高层制定出相关的流【liú】程制度【dù】，让这【zhè】些【xiē】部门配合【hé】采购部【bù】门进行供应商【shāng】选【xuǎn】择【zé】的工作，并【bìng】成为其部门【mén】的一项【xiàng】绩效【xiào】考核指标【biāo】。
公司高层在供应商选【xuǎn】择上的参与度【dù】，还应该【gāi】包括他们在供应商选择【zé】的【de】前期【qī】，对意向性【xìng】供应【yīng】商的亲【qīn】自接触。因为供应【yīng】商【shāng】选择是【shì】供需【xū】双方的一【yī】个互动过【guò】程，也就是说供需双方必须对彼此树立起信心，建立一个相互信任的【de】渠道，企【qǐ】业高层的参与，会让供应商觉【jiào】得【dé】N公司对他们非常【cháng】的重视，从【cóng】而【ér】会更加【jiā】积极主动。
8.拓展供应商的信息源
供【gòng】应商选择人员【yuán】必须拓展【zhǎn】自己【jǐ】的视野，从【cóng】多渠道获【huò】得【dé】供应商的信息【xī】源，这些信息源的获得是一个【gè】长期积累的过程，包括了从网络获取【qǔ】信息源，通过【guò】展会收【shōu】集信息源，从现有供应【yīng】商【shāng】、客户甚至竞【jìng】争对手处获取信息【xī】源【yuán】，并且还可以通过公【gōng】司公开招标【biāo】的【de】方式获得更【gèng】多的【de】信息源。信【xìn】息源的收集需要按照公司相【xiàng】关流程以及【jí】工程师【shī】的【de】经验进行甄别，果断【duàn】排除掉那些不具备资质的供应【yīng】商信息源，资质【zhì】必【bì】须作【zuò】为首要考察点。
供应商选择人员还应当经常拜【bài】访供【gòng】应商，积极参加各【gè】种行业相关的【de】展会，经常同供应【yīng】商进行接触交流，这样不但【dàn】可以获【huò】取更多信息，并【bìng】且【qiě】可【kě】以积蓄【xù】足够的【de】人【rén】脉资源，从【cóng】而在供应商选择时【shí】有的放矢。
9.完善供应商的认证和评估
首先，供应商的考察评估最惧怕的就是主观因素主导，或者领【lǐng】导决【jué】定因素主导，这样就无法客观【guān】评【píng】价供应商的【de】实际状况，因此需要进一步【bù】将评估人员的【de】职责明确化【huà】。N公【gōng】司应【yīng】明确规【guī】定，在供应商选【xuǎn】择阶段中各【gè】相关部门【mén】必须【xū】积【jī】极支持并参与，让这些相关部门潜意识里明确“配【pèi】合采购部门的供应商【shāng】选【xuǎn】择，也【yě】是我们工【gōng】作的一部分【fèn】”。
其次，N公司需要增加并细化供应商评审的内容，将【jiāng】相关参与部【bù】门评【píng】估部分单独列出，设【shè】以权重，以便【biàn】这【zhè】些部【bù】门单独评分，必须杜绝各部门相互沟【gōu】通后再打分【fèn】，进一步【bù】提升【shēng】供应商评估的客观性。
最后，供【gòng】应商【shāng】在认证阶段中出【chū】现的问题，相当一部分【fèn】的【de】责任都【dōu】可【kě】归结为供需双方【fāng】的沟【gōu】通问题，比【bǐ】如产能没有预估好、质量标准没有达【dá】成共识等等，这些情况直【zhí】接导致【zhì】了新供应【yīng】商认证的效率低下【xià】、甚至认证失【shī】败，所以必【bì】须加强【qiáng】供需双方之间的【de】有效沟通，两方企业应定期相访，加强对【duì】彼此业务的【de】了解。供应商【shāng】选择人员必须做好中【zhōng】间的联【lián】络【luò】工作，促【cù】使供应商技术、质量人员同公司的相关人员有效沟通，必要的【de】时候可【kě】举行【háng】小型会议【yì】让双【shuāng】方人员进行产品【pǐn】的需【xū】求分【fèn】析、生【shēng】产工艺分【fèn】析等，避免因吃不透公司的需【xū】求而导致新供应商的认证失败【bài】。
对于双方在商务上的沟通，必须抱着以诚相待、供需共赢的原则进行【háng】，避【bì】免【miǎn】双方【fāng】出现夸大事【shì】实【shí】、甚至欺骗行【háng】为的发生。当【dāng】出现任何问题时【shí】，应建立相应的投诉、举报渠【qú】道，规避任何工作【zuò】人员因个人私【sī】利导致双【shuāng】方合作利益的损害。
这样一来，供应商【shāng】选【xuǎn】择工程师小刘便【biàn】可以专心致志地从事供应商选【xuǎn】择工作，并能够得到【dào】供应商【shāng】质量工程师小李的【de】支持。其实，工程师【shī】小刘不但【dàn】具【jù】备一【yī】定的供应商选择经验、而且在【zài】公司服务【wù】超【chāo】过10年，非常熟悉公【gōng】司的产品【pǐn】，比起之前的分工，新分工将使得供应商选择工作更加有【yǒu】效。同时，其【qí】它三位采购工程师【shī】利用ERP系统，足【zú】以【yǐ】完成公【gōng】司的【de】订【dìng】单【dān】处理部分。
这样【yàng】分工的另一个好处是，可以实现采购人【rén】员的【de】权力【lì】分散，之【zhī】前【qián】相【xiàng】关的【de】采购工程【chéng】师对某个供应【yīng】商是完全负责的(包括价格、订单数【shù】量、质量)，很容易出现腐【fǔ】败【bài】情况。而现【xiàn】在价【jià】格由供应商选【xuǎn】择工程师【shī】小刘负责，质量由供应【yīng】商【shāng】质量工程师小李【lǐ】负责，订单数量由其它三位采【cǎi】购【gòu】工【gōng】程师分别【bié】负责，关系利益被分散后，将会有效阻截采购部门【mén】可能存在的【de】腐【fǔ】败问题。
总之，人们常说下药【yào】要找到病根，很【hěn】多【duō】光伏企业的供应【yīng】链管【guǎn】理【lǐ】出现问题，归【guī】根【gēn】结【jié】底都是由于供应【yīng】商选择的源头没有把控好。因此【cǐ】，广大分布【bù】式光伏企【qǐ】业必【bì】须要重视起供应商的【de】选【xuǎn】择问题，并携手【shǒu】优秀的【de】供应商一起进步，共同做【zuò】强做大【dà】，以抢占市场制高【gāo】点。
